Из бисера и бусин схемы: схемы плетения ожерелья для начинающих

Beautiful Beads Store — Хрустальные бусины — Бусины для украшений

Компания Finestbeads была основана в 2015 году. Мы специализируемся на розничной и оптовой торговле ювелирными материалами. Товары, включая кристаллы, бисер, чешский бисер, натуральные камни, модные ювелирные камни, жемчуг, инструменты для бисероплетения, комплектующие для ювелирных изделий и т. д.

В 2019 г., мы представили новый продуктовый проект под названием «Вышивальные материалы». Были представлены блестящие работы из Франции, Au Chinois, Au Ver A Sois, Японии, AFE, Olympus, Германии Gutmann, Benton Johnson и других отличных брендов швейных ниток. В то же время мы строим партнерские отношения с французским Langlois-Martin. обеспечивая удобство для клиентов вышивки, таких как Luneville, Goldwork, Stumpwork и так далее.

В 2021 году мы создали глобальный центр онлайн-продаж, чтобы отправлять и делиться качественными продуктами с пользователями по всему миру. Надеемся работать с большим количеством клиентов для продвижения искусства бисероплетения и вышивки.

Анализ производственных процессов производства бисера в компании Beads R Us — 2760 слов

Причинно-следственные диаграммы помогают понять процессы производства бисера на предприятии. Это позволит нам определить, изучить и графически отобразить все возможные причины и связанные с ними проблемы производства бисера. Процессы включают четыре стадии. Мы будем использовать информацию, предоставленную шестью членами команды в своих отчетах, чтобы определить категории причинно-следственных связей (Роуз, 2005).

Причина и следствие направлены на выявление и определение проблемы. Он также смотрит на степень проблемы под пристальным вниманием. Метод работает лучше, когда он ограничен определенными областями. Это связано с тем, что может быть трудно понять многочисленные и широкие области производственных процессов.

Следующий элемент производственных процессов рассматривает основные категории причин. Процесс анализа определяет, что причины проблемы состоят из уникальных наборов различных проблем. Существуют общие категории, вызывающие проблемы в производственных процессах. Эти категории состоят из людей, машин, процедур и политик.

Однако для эффективного анализа процесс должен рассматривать только соответствующую категорию причин, характерных для проблемы. Например, контрольная карта анализа Beads R Us показывает, что система (машина) стабильна и показывает предсказуемые результаты. Поэтому исследователь исключает системные причины и сосредотачивается на других категориях, таких как люди.

В процессе анализа основные причины разбиваются на несколько уровней. Процесс декомпозиции обеспечивает тщательный анализ каждой причины и определяет элементы внутри категории, которые могут вызвать исследуемую проблему. Далее процесс декомпозиции переходит к анализу подэлементов, которые могут способствовать возникновению проблемы.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока исследователь не будет уверен, что процесс анализа завершен. Например, в проблемах, вызванных людьми, анализ проекта фокусируется на переменных, связанных с обучением, периодом ученичества и мотивацией, среди других элементов.

Заключительный процесс анализа заключается в выявлении первопричин. Анализ причинно-следственной диаграммы выявляет многочисленные проявления причин проблемы. Проблема может возникнуть из-за того, что переменная многократно встречается в различных производственных процессах.

Производственные процессы Bead R Us не выявили дефектов системы, производительности. Элементы системы взаимодействуют, но красные шарики определяют результат. Система дает предсказуемые результаты. Поэтому влияние системы на результаты в этом процессе незначительно.

В то же время некоторые факторы, которые с наибольшей вероятностью могут повлиять на производительность, но не имеют значения и не влияют на производительность системы, включают чрезмерный контроль, квоты, лозунги, призывы к хорошей работе, поощрения и наказания, а также управление со стороны фасилитаторов . Таким образом, нормальная система на 85% должна определять производительность работника, а остальные 15% зависят от усилий работника по выполнению работы. Это указывает на то, что нет никаких аспектов производства, не зависящих от рабочего.

Отчет шести членов команды показывает различные категории, которые создают проблемы, приводящие к бракованным шарикам. В отчете указывается, что обучение является неадекватным. Процесс в Bead R Us не дает новым работникам никаких возможностей для обучения. Beads R Us придерживается политики обучения на рабочем месте , в соответствии с которой новые работники присоединяются к рабочей силе и копируют то, что делает следующий работник.

Компания проводит только краткосрочное обучение и обещает возможность стажировки. Последующий процесс прерывает период ученичества, и у рабочих нет периодов ученичества. В то же время новые работники, которые заменяют уволенных, не проходят обучение, а вместо этого присоединяются к другим работникам.

В отчете также указывается нарушение связи в Beads R Us. Политика компании не позволяет работникам задавать вопросы или разговаривать друг с другом во время работы. Компания наказывает работников, пойманных за разговорами. Это довольно сложно для новых работников, которые должны учиться на работе. Компания считает разговоры легкомысленным поведением. Поэтому оплата строго за работу, а не за разговоры.

В Beads R Us плохое управление. Менеджмент склонен приписывать себе все заслуги, когда процесс идет удовлетворительно. И наоборот, руководство обвиняет рабочих и угрожает им наказанием, когда случаются несчастные случаи.

В Beads R Us также не хватает руководства. Менеджеры редко выходят на конвейер. Однако, когда они приходят, они делают быстрый обход и говорят рабочим, чтобы они работали хорошо, иначе рабочие потеряют работу. Такой подход не мотивирует работников.

Работники Beads R Us работают в плохих условиях. Место полно лозунгов, которые работники с трудом понимают. Они также не знают, как применять эти лозунги для улучшения своей продукции. Эти лозунги включают Ошибки стоят нам денег, Работайте усердно, сохраняйте свою работу, Мы рассчитываем на ВАС, Отсутствие дефекта — это хороший дефект .

На работе также действуют необоснованные квоты. Руководство назначает квоты, которые невозможно выполнить. Кроме того, руководство постоянно твердит о квотах и ​​угрожает наказать работников, которые не выполняют норму. Использование невозможных целей только отпугивает работников.

Наконец, шесть членов команды заметили, что награды непостоянны и несправедливы. Например, два работника могут иметь одинаковые результаты, но один получает вознаграждение, а другой нет. Руководство вознаграждает работника за отличную работу сегодня и наказывает того же работника за плохую работу на следующий день. Есть мгновенные и мгновенная премия и немедленный тег Сотрудник дня в дополнение к лучшему работнику. На следующий день руководство уволило сотрудников за плохую работу.

Рис. 1: Причинно-следственная диаграмма категорий основных причин проблем в Beads R Us

Рис. 2: Декомпозиция категорий политик и процедур в Beads R Us

Beads R Us производит высоко- качественный пластик коммерческого назначения. Производственные процессы следуют эксперименту с красной бусиной, который проводят шесть членов команды. В этом процессе рабочие производят, опуская лопатку в корзину с бусинами, и они извлекают по пятьдесят бусин за раз. Процесс компании считает красные шарики бракованными.

При изъятии менее пятидесяти бусинок руководство считает отсутствующие бусины бракованными. Beads R Us получает свои поставки от Bead World. Beads World входит в число ведущих мировых поставщиков. Поставщик гарантирует, что он устранит все дефектные бусины перед доставкой в ​​Beads R Us (Роуз, 2005).

Этот процесс производства бракованных бусин вызвал недовольство руководства количеством дефектов в производственном процессе. В то же время один из крупных заказчиков сообщил Beads R Us, что будет отклонять любые будущие поставки с бракованными бусинами в количестве пятидесяти штук в одной упаковке.

Процесс производства красных бусин включает в себя эти три элемента: люди (рабочие), материалы (красные и белые сферические бусины) и процессы . В этом отношении любой недостаток может возникать из трех вышеперечисленных элементов.

Необходимо отметить, что перед поставкой Beads World удаляет все бракованные бусины. Поэтому материалы не имеют дефектов. Это делает их не источником каких-либо недостатков в производственных процессах. Аналогично, эксперимент показывает, что система работает в ожидаемом диапазоне. Единственное, что определяет производительность системы, — это процент красных шариков в смеси шариков.

Например, производительность 0,23% дефектов находится в пределах нормальной производительности системы. Однако, если в системе есть какой-либо дефект, компания должна перестать обвинять работников. Правило 85/15 гласит, что производительность системы составляет 85 процентов от производительности работника, а остальные 15 процентов зависят от отдельного работника. Влияние любого системного недостатка на производство не зависит от работника.

В производственных процессах участвуют рабочие погружение лопаткой в ​​контейнер и получением образца из пятидесяти бусин. Процесс повторяется четыре-пять раз, чтобы имитировать количество рабочих дней. Каждый рабочий производит один образец каждый день. Рабочие отчитываются перед инспектором, который подсчитывает дефекты (красные бусины или пустое углубление). Затем рабочие сообщают о второму инспектору, который далее считает и ищет другие дефектные бусинки.

Инспекторы докладывают главному инспектору, который затем проверяет результаты инспекторов. Любые одинаковые результаты указывают на согласие. Старший инспектор записывает номер в регистратор. Однако, если есть отклонения, главный инспектор подсчитывает дефекты и заносит номер в регистратор, затем приказывает рабочим сбросить бусины обратно в контейнер и вернуть в работу. Регистратор показывает всех рабочих показателей за день.

В производственных процессах также участвуют люди (руководители и рабочие). Эти люди влияют на процессы производства бисера. Рабочие проходят краткое обучение с обещанием периода ученичества. Затем рабочие присоединяются к производственной линии без периода ученичества. Новые работники, замещающие уволенных, также не проходят обучение. Затем ведущий ставит высокая цель более одной красной бусины в день.

Есть похвала за хорошую работу, основанную на очень небольшом количестве дефектов, и осуждение или наказание за плохую работу с увольнением. Это связано с очень большим количеством дефектов. Это служит только для снижения мотивации рабочих . У них нет гарантий занятости. Иногда фасилитатор может использовать неуместные лозунги и призывать работников работать лучше. Однако через пару дней непостоянных и плохих выступлений ведущий грозит работникам увольнением .

Дело в том, что рабочие не могут выполнить свою норму более чем по одному дефекту на весло. В число участников входит старшая управленческая команда , которую координатор указывает остальным сотрудникам на их плохую работу. В конце рабочего дня фасилитатор завершает операцию и информирует рабочих о необходимости получить выходное пособие при уходе. Работник по-прежнему имеет влияние на результаты посредством неосторожных действий. Рабочий 9 мая0054 сбить бисер с весла в процессе производства. В то же время рабочий может также обмануть , дважды окунув весло.

Рис. 3: Блок-схема для выявления любых недостатков в процессах производства бусин

Согласно выводам шести членов команды, процессы производства бусин в Beads R Us сталкиваются с рядом проблем. Основными источниками этих проблем в основном являются политика и процедуры компании, работники и менеджеры, а также случайные системные сбои. Поэтому любая рекомендация должна касаться вышеуказанных вопросов. Все эти факторы способствуют производству и доставке потребителям некачественного бисера.

Обучение и кадры являются серьезной проблемой Beads R Us. Новые сотрудники присоединяются к производственной линии без какого-либо первоначального обучения или периода ученичества. Согласно результатам и политике компании в отношении разговоров, обучение на рабочем месте может быть неэффективным для работников, которые должны учиться у других, чтобы работать.

Beads R Us должна сделать обучение и подбор персонала частью своей основной общей стратегии по созданию надежной рабочей силы. Компания должна определить целевые результаты и изменения, которых она хочет от поведения, знаний и отношения своих работников. Обучение и кадровое обеспечение должны определять текущую ситуацию в отношении работников, системы и характера работы. Таким образом, препятствия на пути продуктивности в Beads R Us можно устранить путем обучения (Dobson, 2001).

Плохая рабочая среда. Лозунги компании и причуды руководства являются источником постоянных угроз и угроз для рабочих. Точно так же рабочие с трудом понимают причуды и не имеют представления о том, как реализовать их для улучшения производства. Эти причуды и лозунги только демотивируют рабочих.

Таким образом, компания должна пересмотреть свою политику, чтобы повысить удовлетворенность работников работой. Причуды руководства Beads R Us, как правило, усиливают ощущение непоследовательности, что дестабилизирует и подрывает производительность сотрудников. Лозунги тоже недолговечны и уже не актуальны для мотивации. Компания должна учитывать факторы мотивации и гигиены, такие как достижения, политика, признание, заработная плата и льготы, рабочие отношения, проблемы и условия труда. В то же время политика должна предусматривать открытое общение между работниками.

Лидерство и управление плохие. Менеджеры, как правило, приписывают себе лучшие результаты и обвиняют рабочих в плохих результатах, угрожая наказанием и увольнением. Инспекторы приходят редко, но когда приходят, быстро обходят и угрожают рабочим. Компания использует метод управления блуждающим или обходным подходом.

Этот метод работает лучше, когда он способствует текучести организации и поддерживает модель компании. Однако в Beads R Us он потерпел неудачу. Компания Beads R Us должна внедрить подход к управлению по целям. Компания должна установить свою миссию для решения вопросов, касающихся бизнеса, клиентов, ценности для клиентов, будущего бизнеса и того, что бизнес должен делать. Управление по целям также определяет область бизнеса, в которой оно будет работать.

В то же время он должен мотивировать работников, чтобы они тоже чувствовали, что их работа жизненно важна для компании. Компания должна подчеркнуть свою основную политику, которую должны соблюдать руководство и работники, такие как ценить командную работу, эффективное производство и ценить клиентов. Цели должны касаться вопросов производства, роста продаж, прибыльности, инноваций для сокращения бракованных шариков, доли рынка и других.

Beads R Мы должны понимать роль инспекции. Инспекция необходима в управлении качеством. Инспекторы должны проверять наличие валиков в конце производства, чтобы убедиться, что они соответствуют спецификации. Они должны сделать это до того, как компания доставит бусины платному покупателю, чтобы избежать каких-либо отказов.

Руководство должно использовать результаты проверки для доставки бусинок, возврата бусинок в производственные процессы или отбраковки дефектных бусинок. Инспекция в Beads R Us должна играть роль обеспечения того, чтобы процесс шел по плану, с небольшим количеством несоответствующих бусинок в конце производственного процесса.

Бусины R Мы должны ввести производственный контроль для выявления любых дефектных бусинок до того, как они приведут к потере клиентов и дорогостоящим доработкам. Инспекция должна учитывать физические характеристики бусинок, проверять полноту бусинок (пустые углубления) и их количество.

Существует также проблема необоснованных квот. Менеджмент Beads R Us ставит цели, которых еще никто не достигал. В то же время руководство твердит о квотах и ​​угрожает работникам, которые их не выполняют. В связи с этим компания Beads R Us должна установить реалистичные квоты, измеримые и последовательные. Затем руководство может превратить эти цели в конкретные списки действий и критерии измерения для рабочих и менеджеров.

Цели должны создать эталон для целей оценки, который следует использовать для корректирующих целей и изменений в процессах производства бисера. Тем не менее, они должны внимательно следить за цифрами. В противном случае это приведет к управление страхом , как называет это доктор Деминг.

Это улучшит краткосрочные показатели и проигнорирует долгосрочные цели планирования, а также повысит зависимость от аспектов производства бус, которые инспекторы могут измерить, и игнорирует качество. Это уменьшит мошенничество и небрежное поведение работников. Следовательно, правильное управление фокусами позволит устранить дефекты в процессах производства бисера (Добсон, 2001).